Аннотация
Недопонимания и конфликты неизбежны. Но всегда можно найти выход из любой тупиковой ситуации, если научиться проявлять эмпатию: перемещать перспективу и смотреть на происходящее с разных точек зрения, чему и учит эта книга. В ней вы найдете проверенные техники от опытного специалиста по переговорам, которые помогут вам лучше понять, что движет другими участниками общения, как ситуация выглядит «с их колокольни» и как незначительные изменения в собственном поведении могут улучшить ваши взаимоотношения.
Если вам понравился данный фрагмент, купить и скачать книгу можно на ЛитРес
Глава 1. Изменяем себя
Гарриет начала так: «Послушайте, Джон, мы все разочарованы тренингом, и я думаю, вам стоит отнестись к моему отзыву серьезно». И Гарриет принялась подробно излагать претензии. Пока она говорила, Джон внутренне кипел от негодования. Все ее замечания – буквально все! – были перечислением неприятностей, от которых он заранее предостерегал. Она сказала: «Джон, тренинг был слишком коротким». Джон чуть не задымился: когда он просил продлить тренинг, Гарриет отказала. Она продолжала: «Младшие сотрудники чувствовали себя скованными и вяло участвовали в групповой работе». Когда Джон просил сформировать группы по принципу равного положения, она возразила, что имеет прямое указание не разделять рядовых сотрудников и руководителей. И, как будто этого было недостаточно, она не дала Джону пообщаться с руководством компании один на один, настояв на своем присутствии при всех встречах и телефонных переговорах. Таким образом, Джон не мог ничего сделать без Гарриет. Это существенно затруднило подготовку и не лучшим образом повлияло на результат тренинга.
Высказав все претензии, Гарриет сделала паузу, очевидно, ожидая ответа. Джон хотел высказать все, что думает, однако не решился вступить в открытый спор с клиентом. Что же получилось? Джон «застрял».
Джон попал в ситуацию, знакомую каждому. В общении с важным для вас человеком – клиентом, менеджером, коллегой или членом семьи – время от времени наступают моменты, когда вы не знаете, что говорить и что делать. Возможно, вы не можете найти подходящие слова, или боитесь, что ваши слова прозвучат слишком грубо, или опасаетесь, что ваша честность только ухудшит положение. Но знайте: вы не одиноки, и у вас есть средства, чтобы вырваться из застойной ситуации!
Что такое застойная ситуация
Курс Н.И. КОЗЛОВА «НЕ ИГРАЮ ЖЕРТВУ»
В курсе 7 видеоуроков. Посмотреть >>
В данном случае «застрять» – не то же самое, что застрять в грязи и буксовать. Скорее это похоже на блуждание по лабиринту, когда вы ходите кругами, но все ваши усилия ни к чему не ведут. Вы просто не знаете, как ответить конструктивно. Вы не представляете, каким образом исправить положение, более того, ваши попытки только ухудшают дело. И у вас возникает чувство, что решения, способного направить события в другое русло, просто не существует.
Приведу пример. На вечеринке у друзей я разговорился с одной женщиной. Ее звали Венди. Она спросила, кем я работаю. Когда я сказал, что обучаю людей слышать друг друга, работать сообща и эффективно вести переговоры в затруднительных ситуациях, Венди рассказала мне о своих отношениях с коллегой. Кевин, один из сотрудников ее отдела, постоянно избегал сверхурочной работы по вечерам или по выходным. Дополнительные задания, от которых он уклонялся, рано или поздно оказывались на столе у Венди. Чем дальше, тем больше ей начинало казаться, что она делает чужую работу. Она пыталась осторожно поговорить об этом с Кевином, но это не помогло. Венди спросила моего совета, и у нас состоялся такой разговор.
Я: Что происходит, когда вы говорите с Кевином о разделении дополнительных обязанностей поровну?
Венди: Ничего хорошего.
Я: Что говорит он?
Венди: Начинает защищаться. Мол, это не мое дело, в какое время он уходит домой.
Я: Что вы отвечаете ему на это?
Венди: Что его стремление уйти пораньше не может нравиться остальным.
Я: А он?
Венди: Он отвечает, что уже сделал свою работу и не видит, в чем проблема.
Я: Он прав?
Венди: И да и нет. Он действительно работает хорошо и быстро. Но я – тоже, да и не только я. Однако у нас не принято уходить ровно в пять. Если можешь взять больше работы, ты это делаешь. И только Кевин уходит по звонку.
Я: Вы так ему и сказали?
Венди: Не в таких выражениях. Но я сказала, что все мы усердно работаем и все хотим пойти домой, и ему стоило бы подумать о других, а не только о себе.
Я: Вы обсуждали проблему с менеджером?
Венди: Ей нет до этого дела. Она сказала, что равномерно распределяет рабочую нагрузку между членами команды и не следит, в какое время уходит Кевин, лишь бы он выполнял свою работу.
Я: И что вы думаете об этом?
Венди: Звучит, конечно, разумно. Но на практике не работает. Не всегда ясно, сколько времени уйдет на выполнение задания. На него может уйти и два часа, и все восемь, и нельзя предугадать, пока не приступишь. Кроме того, мне почему-то кажется, что мне всегда достаются самые сложные и трудоемкие проекты.
Я: Вы говорили с менеджером о порядке распределения заданий?
Венди: Да, говорила. Не прямо, но я все же поднимала эту тему.
Я: Что именно вы сказали?
Венди: Я спросила, каким образом она решает, кому отдать задание, и она ответила, что по большому счету никакой системы нет. Она просто смотрит, кто в последнее время не получал новых заданий, и передает проект этому человеку. У меня возникло ощущение, что мои расспросы ей не нравятся, и я свернула тему.
Я: Чтобы ей не показалось, будто вы критикуете ее?
Венди: Да. Она в таких случаях сразу занимает оборонительную позицию, а иногда даже применяет репрессии к «бунтовщикам». И я не хочу, чтобы в команде меня считали нытиком. К тому же нельзя сказать, что я не в состоянии выполнить эту работу. Если мне нужно оставаться допоздна несколько раз в неделю, ну что ж, так тому и быть.
Я: Однако мне кажется, ситуация вас не удовлетворяет.
Венди: Так и есть. Но я поняла, что иногда идти против всех бесполезно. Думаю, просто нужно признать, что некоторые люди не созданы для командной работы, и выбросить все это из головы.
Венди попала в застойную ситуацию. Ей не нравилось текущее положение дел, но она не чувствовала в себе силы его изменить. Я понял, что Венди «застряла», поскольку она отчетливо выразила чувство обиды и досады. Все попытки Венди улучшить ситуацию, напротив, лишь ухудшали ее. И Венди уже была готова сдаться, хотя проблема явно беспокоила ее – настолько, что она рассказала о ней человеку, которого видела впервые в жизни.
В застойной ситуации вполне естественно опустить руки и отказаться от попыток что-либо изменить. И чем больше негативных эмоций испытывает человек, тем больше вероятность того, что он либо взорвется, либо, наоборот, уйдет в себя. Некоторые делают и то и другое – сначала взрываются, а потом отступают, рвут связи и самоустраняются.
Отрицательные эмоции Венди сказываются не только на ней самой – от них страдает и компания. Венди, успешный и эффективный работник, чувствует себя несчастной, и продуктивность ее работы снижается. Вполне вероятно, что она решит уволиться, а найти замену высококвалифицированному специалисту – недешевое удовольствие.
Эта книга была написана, чтобы помочь тем, кто попадает в похожие застойные ситуации. Вот несколько вопросов, которые помогут вам определить, что вы «застряли».
- Вы не удовлетворены тем, что происходит?
- Вы снова и снова оказываетесь в одних и тех же обстоятельствах? Все из раза в раз происходит по определенной схеме?
- Вы чувствуете, что бессильны изменить ситуацию?
- Вы не представляете, что можно сделать, чтобы улучшить ее?
- Ваши попытки повлиять на ситуацию провалились или даже ухудшили дело?
- Вы все время чувствуете себя несчастным?
- Вы ловите себя на мысли, что имеете дело с самым ужасным человеком в мире?
- Если да, эта книга поможет вам.
Если вам понравился данный фрагмент, купить и скачать книгу можно на ЛитРес
Начните с себя
Когда вы буксуете, нередко случается, что самые близкие люди оказывают вам медвежью услугу. Как? Они поддерживают вас, разделяют ваши чувства, убеждают, что вы ни в чем не виноваты, и… соглашаются с тем, что вы не в силах изменить ситуацию. Разговор с «заботливым другом» обычно развивается примерно так.
Венди: Представляешь, мне опять дали работу на выходные.
Заботливая подруга: Ничего себе.
Венди: Кевин такой негодяй. Умеет же он отлынивать от самых сложных заданий. На этой неделе он вообще ни разу не задерживался вечером.
Заботливая подруга: А ты в это время вкалывала допоздна.
Венди: Да. Это просто бесит.
Заботливая подруга: В каждом офисе есть такой человек. Тут уж ничего не поделаешь.
Венди: Почему наша начальница не обращает на это внимания?
Заботливая подруга: Она просто лентяйка. Она же знает, что ты все равно все сделаешь, так зачем ей разборки с Кевином?
Венди: К тому же она слишком высокого о себе мнения. Боже упаси кому-нибудь ее покритиковать.
Заботливая подруга: Наверняка она тебя побаивается и знает, что не может тебя потерять. Ты профессионал.
Венди: Что ж, я никому не позволю так со мной обращаться.
Заботливая подруга: Тебе нужно искать другую работу.
Подруга Венди хочет поддержать ее. Но она не только не помогает – наоборот, она ей вредит. Она принимает на веру все, что рассказывает Венди, и во всем с ней соглашается. Из-за этого Венди укрепляется в мысли, будто она не в силах изменить ситуацию.
И вот она, отправная точка нашей с вами работы, которую мы проделаем с помощью этой книги: все начинается с вас. Вы можете изменить любую, пусть самую застарелую ситуацию.
Столь простая мысль обладает огромным потенциалом. Вы можете улучшить ситуацию самостоятельно. Всего лишь начав вести себя иначе, вы можете радикально изменить динамику отношений с другим человеком, даже если дело кажется безнадежным!
Но когда я говорю людям об этом, они начинают сопротивляться. Подумайте над приведенным далее диалогом (продолжение разговора с Венди).
Я: И что же вы собираетесь делать?
Венди: Не знаю. Не думаю, что я могу тут что-то сделать. Вы занимаетесь коучингом, помогаете людям, но существуют ситуации, которые просто нельзя исправить.
Я: Думаете, это как раз такая ситуация?
Венди: Да.
Давайте сделаем паузу. Очевидно, что Венди «застряла». Она решила, что ситуацию никак не исправить, и опустила руки. Она считает, что все бесполезно. Основываясь на том, что она уже рассказала, готовы ли вы с ней согласиться? Действительно ли ситуация безнадежна?
Трудно сказать. Однако всегда лучше выбрать надежду, а не отчаяние. Мы продолжили наш разговор.
Я: Мне кажется, из этой ситуации все же есть выход. И вы многое можете сделать, чтобы улучшить ее.
Венди: Что вы имеете в виду?
Я: Я думаю, что вы отчасти усугубили проблему. Например, по-моему, вам не удалось поговорить с Кевином конструктивно. Похоже, вы были немного агрессивны, и это заставило его занять оборонительную позицию. Неудивительно, что разговор зашел в тупик.
Венди: Что? Не могу поверить… Хотите сказать, что все это моя вина? Я работаю, не видя белого света, по вечерам и выходным, а Кевин уходит домой ровно в пять. Почему вы обвиняете во всем меня?
Что вы думаете о реакции Венди? Обвинял ли я ее? Действительно ли это ее вина? Разве не Кевину следовало вести себя по-другому?
Когда я говорю людям, что они вполне могли бы изменить ситуацию, которая представляется им безвыходной, они часто реагируют так же, как Венди. Они занимают оборонительную позицию, поскольку чувствуют, что их обвиняют. Они начинают доказывать, что они не виноваты и что они ничего не могут поделать.
Но подождите минутку. Я не возлагал на Венди ответственность за действия Кевина. Я сказал, что она могла бы более конструктивно обсудить с ним проблему. Однако я вовсе не говорил, что она виновата в самой проблеме.
А теперь хорошие новости. Если я прав, то, заговорив с Кевином иначе, Венди, вполне вероятно, получила бы другой ответ. По-моему, чудесно, когда вам говорят, что вы можете выбраться из тупика. Разве вы не хотели бы узнать, что еще остались доступные вам способы улучшить отношения с менеджером, коллегой, соседом, супругом, клиентом или еще кем-то, даже если проблему создали не вы? Разве не радостная весть для Венди – обнаружить, что ее выбор не ограничивается всего двумя вариантами (молча терпеть или искать новую работу) и что она может действительно изменить ситуацию, изменив собственное поведение?
Здесь я хочу подчеркнуть одну важную вещь. Если вы меняете свое поведение, это не значит, что именно вы были виноваты. Понятие виновного хорошо для гражданского права, когда требуется обозначить ту сторону, которая должна нести ответственность и возмещать убытки. Однако в личных отношениях то, кто из вас виноват, в конечном итоге не имеет значения. Значение имеет то, что вы можете сделать, чтобы улучшить положение.
Чтобы увидеть выход из, казалось бы, самой безнадежной ситуации, нужно прежде всего допустить, что вы способны изменить обстоятельства, изменившись лично. Знаю, что с этим трудно согласиться. И действительно, данное утверждение верно не на сто процентов. Бывают ситуации, в которых, даже если вы станете вести себя по-другому, этого будет недостаточно (в главе 9 мы рассмотрим такие случаи).
Несмотря на это, как правило, вы можете изменить ситуацию в одиночку. Секрет перемен в том, чтобы преодолеть собственное отчаяние и занять проактивную, оптимистическую позицию, обрести уверенность, что перемены вам по силам.
Вот что я сказал Венди.
Я: Давайте сделаем шаг назад. Судя по всему, у вас на работе сложилась трудная ситуация.
Венди: Не то слово.
Я: И я не говорю, что это ваша вина. Поверьте, если бы я сейчас разговаривал с Кевином или с вашим менеджером, я настаивал бы на том, что они должны пересмотреть свое поведение, точно так же, как я подталкиваю к этому вас. Они тоже участники происходящего и несут за него не меньшую ответственность.
Венди: Я рада, что вы это признаёте.
Я: Но я считаю, что вы можете сделать намного больше, чем уже сделали. И это не упрек. Это хорошая новость.
Венди: Каким образом?
Я: У вас есть силы и средства повлиять на ситуацию. Вы не можете изменить других, но можете изменить себя. Вряд ли вы заставите Кевина сидеть на работе после пяти. Или свою начальницу – быть более чуткой. Но если вы изменитесь сами, измените способ общения с коллегами, начнете говорить с ними по-другому, вы получите другой отклик. Вы не исчерпали все возможности улучшить ситуацию.
Венди: Так научите меня. Что мне нужно сделать?
Именно этих слов я и ждал. После того как Венди согласилась с тем, что она способна повлиять на ситуацию, и спросила меня, как это сделать, мы уже были на полпути к успеху.
Я: Давайте для начала посмотрим на ситуацию с другой стороны. Думаю, в этой истории много деталей, которые могут быть для вас неочевидны. Возможно, дело не так безнадежно, как вы думаете.
Венди: Но это продолжается уже не первый месяц.
Я: Возможно, вам стоит посмотреть на ситуацию глазами Кевина.
Венди: Как это?
Я: Вы сказали, Кевин работает быстро и эффективно. Говорите, он делает все, чтобы уйти ровно в пять. Вам известно, почему он так поступает?
Венди: У него недавно родился ребенок, с тех пор он все время спешит домой.
Я: Он берет на себя меньше работы, чем другие?
Венди: Нет, этого сказать нельзя. Он не делает меньше, но и больше он тоже явно не делает.
Я: Итак, с его точки зрения, он берет на себя столько же работы, сколько всегда, просто делает все намного быстрее, чтобы закончить пораньше. Верно?
Венди: Да.
Я: Что ж, в этом случае вполне разумно, что он настаивает на справедливом распределении работы внутри команды. Это не значит, что правда на его стороне, но, по крайней мере, теперь вы понимаете ход его мыслей.
Венди: Если я быстро заканчиваю с заданиями, я беру еще одно. Этого ожидает от меня менеджер.
Я: Тут мы подходим к еще одному моменту – вы не обсудили проблему с менеджером в открытую. Не поделились с ней своими опасениями, своей досадой. Почему?
Венди: Мне было неловко поднимать эту тему.
Я: Тогда, думаю, вам есть над чем поработать. Ведь с точки зрения менеджера, система работает вполне удовлетворительно. Если ей не скажете вы, как она узнает, что проблема существует?
Венди: Хотите сказать, вся проблема во мне?
Я: Нет, вовсе нет. Я просто говорю, что у вас намного больше возможностей изменить ситуацию, чем вам кажется. Когда мы заговорили, вы были уверены, что улучшить положение невозможно. Но, надеюсь, наша беседа поможет вам переменить свое мнение.
Венди: Каким же образом можно улучшить эту ситуацию?
Я: Вы можете снова поговорить с Кевином, на этот раз прямо. Вы можете более откровенно поговорить с менеджером. И наконец, вы можете просто изменить собственное поведение. Вместо того чтобы при любой возможности брать дополнительную нагрузку, снизьте темп, перестаньте гореть на работе. Вряд ли начальница имеет право требовать от вас большего. Главное, теперь вы знаете, что у вас есть множество вариантов; одно это – уже козырь.
Я не знаю, что произошло с Венди после нашего разговора. Надеюсь, она взяла инициативу в свои руки и решила проблему. Но боюсь, она поступила так же, как большинство из нас, – продолжила двигаться по накатанной колее.
Делать то, что мы делали всегда, удобно. Привычно. Безопасно. Кроме того, такое поведение наиболее естественно: если жить по наитию, то внутренний штурман не поменяет курс.
Однако чтобы изменить ситуацию, надо начать с себя. Это не значит, что другим людям можно не меняться. Они тоже несут ответственность. Это просто значит, что мы должны прежде всего посмотреть на себя и понять, что можно изменить в себе, поскольку именно это наш самый мощный рычаг во время «пробуксовки». Конечно, было бы здорово иметь волшебную палочку, один взмах которой меняет окружающих. Но это невозможно. Не существует даже волшебной палочки, чтобы измениться самому. Однако в нашем распоряжении есть способность искать новые подходы, а также мотивация и дисциплина, чтобы эти подходы применять. В этой книге вы найдете приемы, которые помогут, если вы решились на перемены.
Готовы ли вы принять вызов?
Почему важно измениться
Зачастую требуются усилия, чтобы поверить в правило «изменив себя, изменишь ситуацию». Даже когда человек преодолевает первичный импульс услышать в этих словах обвинение и уйти в защиту, как это было с Венди, идея остается для него неясной. Если другой человек плохой, каким образом мое поведение что-то изменит? Могу ли я переделать своего оппонента? Он такой, каким его создала природа, разве не так?
Нет. В этих рассуждениях упущен важный нюанс: личность человека, то, кем он является, не равно тому, как он ведет себя в настоящий момент. У каждого есть характер, ряд устойчивых черт, которые определяют, каким образом он реагирует в тех или иных обстоятельствах. Но поведение человека не обусловлено одним только характером. Отношение к нему партнера – важная переменная, которая влияет на реакцию человека независимо от его характера.
Другими словами, разные внешние обстоятельства вызывают у нас разный отклик. Если кто-то будет со мной груб, я, вероятнее всего, нагрублю ему в ответ. И наоборот, если со мной разговаривают вежливо, я, скорее всего, отвечу вежливо. И это верно независимо от моей природной склонности к грубости или вежливости. Да, существуют явные различия между людьми с разными свойствами характера. В одной и той же ситуации агрессивный человек ответит более резко, чем робкий. Однако реакция любого человека, агрессивного, робкого или находящегося в любой точке диапазона между этими крайностями, очень сильно зависит от того, как к нему обращаются. Это очевидно, не так ли? Поэтому при разговоре с грубым человеком я имею больше шансов получить вежливый ответ, если сам начну вежливо. Изменяя свое поведение, я изменяю его поведение, каким бы характером он ни обладал.
Прибегну к метафоре. Представьте, что я помогаю другу с переездом, и мы заносим в дом мебель. Мы несем стол, и довольно тяжелый. Теперь представьте, что я, не предупредив друга, поднимаю свой край стола повыше, чтобы мне было легче. Повлияет ли это на моего друга? Разумеется, повлияет, даже если я сделаю это, не спросив его согласия. Мы держим стол оба, и когда двигается один, подстраивается другой. Иначе никак.
Аналогичным образом, если, попав в застойную ситуацию, я поменяю манеру общения, другой участник неизбежно отреагирует на это и тоже изменит поведение, зачастую разительно. Стоит мне изменить динамику отношений со своей стороны, как второй участник – «человек, несущий другой край стола» – немедленно подстроится.
Вернемся к примеру с Венди. Понятно, что ей вряд ли удастся изменить характер Кевина. Однако то, как он ответит Венди при обсуждении проблемы, займет ли он оборонительную позицию или останется открыт для диалога, в немалой степени зависит от стиля общения Венди. Они оба реагируют друг на друга.
Вот пример того, как можно управлять динамикой отношений в разговоре. Андре – работник банка, Марвин – его менеджер. Их работа сопряжена с постоянными стрессами, и чуть ли не в любой напряженной ситуации Марвин взрывается и начинает кричать на Андре. Во время последней встречи с клиентом у Андре не оказалось документов, которые клиент хотел посмотреть. И Марвин, и Андре чувствовали себя крайне неловко, боялись, что разочаровали клиента, и после того, как встреча подошла к концу, они разругались. Вот их разговор.
Марвин: Не могу поверить, что ты провалил встречу с клиентом.
Андре: Это не моя вина.
Марвин: Нет, твоя. Не сваливай с больной головы на здоровую.
Андре: Мне не нравится, что ты обвиняешь меня в своих же ошибках. Встречу организовывал ты, и я думал, ты выяснишь, какие вопросы хочет обсудить клиент.
Марвин: Подготовить бумаги – твоя работа!
Андре: Но я не могу делать свою работу, если ты не даешь мне необходимой информации!
Марвин: Мне надоело, что приходится постоянно ругаться с тобой, чтобы заставить тебя выполнять свои прямые обязанности.
Разговор был неприятным для обоих. Марвин нападал на Андре, Андре, естественно, защищался изо всех сил. В конце концов они перешли на крик. Андре чувствовал, что ситуация вышла из-под контроля и он не в силах ее изменить.
А теперь представьте себе, как выглядел бы разговор, если бы Андре повел себя по-другому. Андре решил изменить поведение со своей стороны. Обратите внимание, как это повлияло на Марвина.
Марвин: Не могу поверить, что ты провалил встречу с клиентом.
Андре: Я тоже расстроен тем, как она прошла.
Марвин: Подготовить бумаги – твоя работа. Ты должен был выяснить, какие документы понадобятся.
Андре: Послушай, мне жаль, что я этого не сделал. Действительно жаль. Я знаю, что тебе было стыдно за эту оплошность. Откровенно говоря, я чувствовал себя так же.
Марвин: Хорошо. Я рад, что ты не отказываешься от ответственности.
Андре: Наверное, нам стоит обсудить порядок подготовки к таким встречам. С клиентом договаривался ты, и я, признаться, думал, что ты выяснил, какие вопросы он хочет обсудить.
Марвин: Ты пытаешься обвинить меня?
Андре: Нет, нет. Просто говорю, что нам нужно работать сообща.
Марвин: Хорошо.
Андре: Я не хочу, чтобы такое повторилось, поэтому нам нужно четко определить, кто за что отвечает. Я думал, что ты поговорил с клиентом о документах, ты думал, что это сделал я. По-моему, нам нужно лучше координировать усилия и все обсуждать заранее.
Марвин: Согласен.
В этом разговоре Марвин начал с того же, что и в первом варианте, – немедленно обвинил Андре в том, что тот «провалил встречу». Но ответ Андре переломил ход разговора. Вместо того чтобы занять оборонительную позицию, Андре выразил сожаление о случившемся и посочувствовал Марвину. В итоге Марвин успокоился, и Андре получил возможность поделиться собственными эмоциями. И Марвин его выслушал. Также он с готовностью обсудил инцидент и способы избежать подобных ошибок в будущем. В результате того, что Андре изменил свое поведение, изменилась динамика в целом, и Марвин повел себя более корректно.
«А как же крайние случаи?»
Предполагаю, что многие читатели по-прежнему сомневаются, работает ли наше правило в реальной жизни. Возможно, вы думаете: «Хорошо, я допускаю, что теоретически, если вести себя иначе, собеседник тоже будет вести себя иначе. Но у меня-то совсем другое дело! Мой партнер (коллега, начальник, клиент, подчиненный) – крайний случай, и тут все это не годится».
Такой подход делит людей на два типа. Есть «нормальные» люди – с ними мы можем не соглашаться, спорить, ссориться, враждовать, однако они обладают рациональным мышлением, и мы способны влиять на них своим поведением. И есть «крайние случаи», с которыми никакие приемы не работают и не могут работать, поскольку это психически нестабильные, злые или просто глупые люди. Тщетны все попытки улучшить их самих и ситуацию, в которую они вовлечены.
В мире есть люди, которых бесполезно убеждать, на которых невозможно повлиять. Моя сестра, психотерапевт, много лет назад работала в психиатрической клинике. Ей встречались пациенты всевозможных профессий, из разных социальных слоев и с разным жизненным укладом. Я никогда не забуду ее слова. «Донни, – сказала она тогда, – психически ненормальные люди находятся среди нас. Такой человек может стоять за тобой в очереди в супермаркете и перед тобой в очереди к банкомату, сидеть рядом с тобой в кинотеатре». Она имела в виду, что в обществе достаточно людей, которые снаружи могут выглядеть рядовыми гражданами, но внутри сумасшедшие напрочь.
Итак, давайте примем как данность, что в мире есть психически ненормальные (а также злые и глупые) люди, и конфликт с ними действительно может стать безнадежным. Но эти «крайние случаи» составляют ничтожный процент от общего числа людей, с которыми мы сталкиваемся ежедневно. Полагаю, что, попадая в застойные ситуации, мы склонны преувеличивать и записывать оппонентов в «крайние случаи» намного чаще, чем следует. На самом деле они не сумасшедшие, не злые и не глупые. Тем не менее мы считаем их таковыми, поскольку, общаясь с ними, постоянно «буксуем». Если мы «застряли», значит, мы еще не поняли, как извлечь на поверхность лучшие качества этого человека. Выход есть почти всегда, просто мы его еще не нашли. И пока мы этого не сделаем, дело не сдвинется с мертвой точки.
Здесь очень важно не спешить с выводом, поскольку, как только я мысленно записываю другого участника ситуации в сумасшедшие, все кончено. Мне, как Венди, некуда деваться, нет и тени надежды. Но разве Кевин злодей? Разве начальница Венди глупа? Разве Марвин сумасшедший? Или все же на любого из них можно повлиять, если найти подход? Я полагаю, что повлиять на них можно. Однако чтобы убедиться в этом, нужно что-то предпринять, а чтобы что-то предпринять, нужно поверить, что ваши старания могут принести плоды. Только перепробовав все (или почти все) варианты, мы можем с чистой совестью объявить, что все бесполезно.
Это похоже на разгадывание кроссворда. Вы пытаетесь подобрать слово, которое встанет в нужные клетки. Это нелегко, но вы не оставляете попыток, зная, что решение существует. Если вы не будете пытаться, то и ответа не найдете.
Но представьте себе, что вы долго бьетесь над кроссвордом, и вдруг я говорю вам, что решения, возможно, нет. Изредка, говорю я, в газетах по ошибке печатают кроссворды, которые нельзя заполнить, и может быть, сейчас у вас в руках один из них. Вы все так же будете пытаться разгадать его или махнете рукой, решив, что это бесполезное занятие?
Точно так же с застойными ситуациями. Это кроссворды, которые необходимо разгадать, но если мы уверены, что исправить ситуацию невозможно, то вряд ли будем искренне пытаться. Сомневаясь в том, что перемены возможны, мы, как Венди, сдаемся раньше времени. Эта книга о том, как преодолеть искушение сдаться без боя.
Хочу подчеркнуть: я не утверждаю, будто в застойной ситуации вам нужно изменить чужой характер. Вероятность, что вы сможете изменить другого человека, крайне мала. Но вам это и не нужно. Все, что требуется, – это изменить модель взаимодействия с партнером ровно настолько, чтобы перестать «буксовать». Марвин относится к тому типу людей, которые легко выходят из себя и быстро срываются на крик. Вероятнее всего, таким он и останется до конца своих дней. Но если Андре начнет вести себя с Марвином по-другому, он найдет способ договориться, и их совместная работа станет более эффективной.
Все еще не верите? Задайте себе такой вопрос: случалось ли вам попадать в неприятные ситуации, сложные отношения, которые, однако, исправлялись после того, как вам удавалось найти подход к другому участнику? Если да, значит, у вас уже был опыт изменения другого через изменение себя. И готов поручиться, прежде чем вы нашли ключ к смене динамики, вы готовы были расписаться в том, что ситуация безнадежна и изменить партнера нельзя.
Смените текст
<